La clinique des relations publiques

Communications en temps de crise : Évitez les quatre principales erreurs

Par Ken Anderson

En temps de crise, le besoin d’informations est élevé, le risque d’informations erronées est élevé, le risque de nuire à des relations est élevé, et l’impact de toute décision hâtive est élevé. En temps de crise, il est essentiel de gérer vos communications correctement.

Le monde n’a pas changé
Pensez-y : en temps de crise, vos objectifs de communications demeurent les mêmes. Le simple fait que vous êtes confronté à une crise n’a rien changé dans le monde du jour au lendemain.

Abandonner vos stratégies, vos plans et vos habitudes de communications serait une grave erreur. Ce n’est pas parce que quelque chose va très mal que vous devez déserter tous vos autres plans.

En fait, vous aurez à vous adresser aux mêmes publics-cibles, à tirer profit des mêmes effets de levier, à surmonter les mêmes faiblesses et à exploiter les mêmes opportunités.

Vous faites tout simplement face à une plus longue liste de menaces.

Quatre types de crises à envisager
La plupart des organisations se retrouvent dans une situation difficile parce qu’elles n’ont pas anticipé les différents types de crises qui pourraient leur porter préjudice ainsi qu’à leurs intervenants.

Il existe quatre types de crises fondamentales :

• Leadership
• Opérations
• Finances
• Confiance

Chaque type de crise entraîne ses propres conséquences, et chacun nécessite une planification et un type de réponse distincts.

Si la réaction du gouvernement de la Birmanie à l’endroit du cyclone, et les crises qui ont frappé Nortel et Enron nous ont appris quelque chose, c’est bien qu’une crise au niveau du leadership peut s’avérer presque aussi dévastatrice que ce qui l’a provoquée en premier lieu.

Si vous, ou un de vos cadres supérieurs, êtes accusé ou simplement soupçonné d’avoir commis un geste contraire à l’éthique, illégal ou inapproprié, les campagnes de chuchotements risquent de rapidement déborder dans le domaine public et de saper tout ce que vous avez accompli.

Les crises opérationnelles, depuis la fermeture réglementaire d’un réacteur nucléaire produisant des radio-isotopes à des fins médicales jusqu’à un problème d’approvisionnement généralisé, peuvent vous nuire pendant des semaines, des mois ou même des décennies. Il reste que les crises opérationnelles auxquelles vous êtes susceptible de faire face sont souvent les plus faciles à anticiper au cours de votre évaluation des crises possibles.

Que vous transigiez avec des fonds publics ou que vous éprouviez de la difficulté à payer vos employés, la menace à l’endroit de votre réputation et de votre productivité qu’entraîne une crise financière peut s’avérer couteuse de bien des façons. Il vous faut simplement envisager ce qui pourrait provoquer une telle crise au sein de votre organisation.

Une des crises les plus difficiles à contrer est une crise au niveau de la confiance. Que la crise soit déclenchée par quelqu’un qui sabote votre produit, comme ce fut le cas dans l’affaire classique de Tylenol, ou par une accusation de pratiques comptables frauduleuses qui entraîne une chute immédiate de vos actions, vous devez savoir comment réagir, et comment réagir rapidement, au moment critique et de façon décisive, afin de rétablir la confiance non seulement envers votre organisation, mais aussi à l’endroit de ses dirigeants.

La troisième erreur consiste à ne pas bien se préparer. Le fait que le monde n’ait pas changé ne signifie pas que vous ne devez pas réagir rapidement dans l’éventualité d’une crise. Bien au contraire ; mais de façon à réagir rapidement et efficacement, vous devez posséder un plan. Pour être en mesure de prendre les devants vous devez vous pratiquer, et la meilleure façon d’y parvenir est de le faire avant qu’une crise n’éclate !

La dernière erreur, souvent fatale à l’occasion d’une crise, est de ne pas réagir. En fait, plusieurs crises potentielles peuvent être évitées avant qu’elles évoluent au point de devenir une véritable crise.

Et si vous vous cachez la tête dans le sable en espérant que la crise va se résorber, vous pouvez aussi bien continuer à creuser. La nature – tout comme les médias – abhorre le vide. À l’occasion d’une crise, la pression des médias est à son maximum et si vous ne leur parlez pas, les rumeurs atteindront un paroxysme et vos critiques maîtriseront rapidement la situation.

Chaque minute compte. En fait, la température de la crise peut s’élever rapidement simplement parce que vous tardez à réagir.

Passez en tête du peloton. En temps de crise, vous voulez établir votre organisation comme étant la principale source de renseignements, et diffuser des informations régulièrement.

La proactivité comporte ses propres avantages
Traitée correctement, une crise peut en fait renforcer vos relations avec vos principaux publics. Faites de la planification des crises une priorité, en obtenant la participation active des principaux intervenants de votre organisation.

En fait, la décision de votre organisation d’investir au niveau de la planification des communications en temps de crise peut rapporter d’important dividendes en favorisant une formation d’équipe et des communications internes plus efficaces, même avant qu’une crise ne survienne.

Si vous ne savez pas par où commencer, l’AIPC possède quantité de ressources pour vous aider, notamment le document de Dan Millar et de Larry Smith intitulé Crisis Management and Communication: How to Gain and Maintain Control.

Néanmoins, veillez à ce que votre plan de communications en temps de crise ne demeure pas simplement un document théorique !

Cet article a récemment été publié dans le bulletin d’Ottawa de l’Association internationale des professionnels de la communication.

Ken Anderson est conseiller principal et directeur de la formation de Delta Média à Ottawa.

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